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CERDOTOLA

CERDOTOLA

Centre international de recherche et de documentation
sur les traditions et les langues africaines

Institution inter-Etats de coopération scientifique pour la préservation, la diffusion et la mise en valeur du patrimoine africain

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Ressources Humaines

Les animateurs et leurs profils

  1. Profils

A chacun des postes de travail induits pour animer les structures sus-Ă©voquĂ©es correspondent dĂ©sormais des profils spĂ©cifiquement dĂ©finis sur la base de critĂšres objectifs que sont les Ă©tudes faites, l’expĂ©rience, l’ñge. On y ajoute l’éthique et la maĂźtrise des nouveaux outils de la communication et quelquefois la prestance et la vie en sociĂ©tĂ©. Pour les emplois de niveau universitaire et/ou acadĂ©mique Ă©levĂ©, les rĂ©alisations, les publications entrent en ligne de compte. Ces donnĂ©es sont consignĂ©es dans un dossier formel et Ă©crit, d’autres repĂ©rĂ©es Ă  l’occasion d’un briefing, d’autres encore recueillies lors des Ă©changes informels entretenus avec les parties intĂ©ressĂ©es.

Le caractĂšre de centre international de recherche de niveau supĂ©rieur jouissant d’un statut diplomatique impose en outre, dans le profil des hauts cadres, des obligations de rĂ©serve, de discrĂ©tion et de correction, bref, une tenue morale Ă  toute Ă©preuve. Qui sont-ils, les porteurs organiques de la responsabilitĂ© au sein de l’Organisation CERDOTOLA ainsi repensĂ©e ?

1.1 Le Chef de Cabinet

Son profil dĂ©coule du rĂŽle qu’il est appelĂ© Ă  jouer. Ce rĂŽle est celui, classique, de directeur de cabinet. On attend de lui alors qu’il soit d’une compĂ©tence confirmĂ©e, Ă©tant le coordonnateur de toute l’activitĂ© scientifique de la Maison, ayant la haute main sur tous les dossiers et veillant en permanence sur le bon fonctionnement scientifique, administratif et logistique du centre.

En outre, il peut ĂȘtre davantage le confident du SecrĂ©taire exĂ©cutif, veillant en particulier sur les dossiers personnels, s’occupant Ă©galement des dossiers Ă  caractĂšre privĂ© du SecrĂ©taire exĂ©cutif et Ă  leur prolongement vers la rĂ©sidence de ce dernier.

1.2 Les conseillers

Ils sont le couloir de transmission entre les dĂ©partements techniques et le SecrĂ©taire exĂ©cutif, mais un couloir dans lequel les dossiers sont Ă©tudiĂ©s et analysĂ©s et des propositions d’action prĂ©parĂ©es. Il est donc attendu d’eux non seulement une compĂ©tence avĂ©rĂ©e mais encore une vision globale des actions et programmes du Centre. Leur compĂ©tence est exigĂ©e dans les deux branches de la recherche que constituent un travail thĂ©orique de fond et une prĂ©occupation de contribuer Ă  une recherche pour le dĂ©veloppement de l’Afrique Ă  travers son histoire, ses langues, ses projections, ses hommes et ses communautĂ©s, dans un esprit de diplomatie ayant pour fin la dignitĂ© de l’Homme africain et l’intĂ©gration de l’Afrique Ă  partir du socle de ses traditions.

Un premier conseiller est censĂ© avoir cette derniĂšre prĂ©occupation de façon particuliĂšre, les questions de langues, de cultures et de civilisations africaines devraient ĂȘtre au centre de son action,  mais aussi les problĂšmes touchant Ă  la rĂ©solution des conflits, Ă  l’éradication de la pauvretĂ©, Ă  la bonne gouvernance. Il est appelĂ© Ă  ĂȘtre en relation permanente avec les dĂ©partements techniques pour le compte du SecrĂ©taire exĂ©cutif et se situe au niveau de la validation des travaux que lui transmet le dĂ©partement compĂ©tent, mais on attend de lui qu’il puisse ĂȘtre proactif, participant Ă  l’élaboration des stratĂ©gies et suivant pour le SecrĂ©taire exĂ©cutif les nouvelles orientations et les initiatives originales dans ces domaines Ă  travers le continent et dans le monde.

Le second conseiller a vocation Ă  ĂȘtre plus dĂ©vouĂ© aux questions de montage des projets, de diversification des partenariats, de recherche de financements, de renforcement des capacitĂ©s de l’Organisation.

1.3 Les Directeurs et Chefs des Départements Centraux

Le Directeur/Chef du Département Scientifique

La responsabilitĂ© de la gestion d’un dĂ©partement technique suppose des qualifications pour la tĂąche. Au premier chef des qualifications se situe la compĂ©tence dans le domaine de spĂ©cialitĂ© du dĂ©partement. Cette spĂ©cialisation pointue est interprĂ©tĂ©e au regard de la capacitĂ© du spĂ©cialiste Ă  Ă©largir le domaine propre de la discipline Ă  une dimension plus globale. Ainsi, considĂ©rant un domaine comme les traditions, il est demandĂ© de tenir compte des Ă©volutions constantes des disciplines et de la complexitĂ© de l’environnement scientifique et culturel que l’on peut aisĂ©ment observer.

La seconde qualification est la capacitĂ© de diriger une Ă©quipe, de l’écouter, d’harmoniser les points de vue, de rĂ©aliser des synthĂšses et de formuler les rapports et propositions comme de dialoguer avec des domaines voisins.

Le Chef du Département de la Valorisation et des Productions

A ce poste particuliĂšrement novateur dans le monde de la recherche s’impose un profil de crĂ©ateur informĂ© mais aguerri et imaginatif. Il lui est demandĂ© d’ĂȘtre convaincu des potentialitĂ©s de la culture et de son pouvoir Ă©conomique, capable d’observations actives et d’avoir l’esprit inventif. Mais aussi, profil d’un homme ou d’une femme de contact et de relations capable de nĂ©gocier ; profil d’un analyste collectant des donnĂ©es pour les examiner, observer les indicateurs et dĂ©gager les conclusions Ă  tirer des donnĂ©es statistiques ; profil d’un organisateur d’évĂ©nements et de manifestations pour la promotion du CERDOTOLA et d’un mobilisateur des entreprises et des institutions susceptibles d’ĂȘtre associĂ©es Ă  l’exploitation des acquis et des rĂ©sultats du centre.

Le Directeur des Services Généraux et de la Logistique

Ce niveau le plus Ă©levĂ© dans l’administration classique repose sur la connaissance des mĂ©canismes de gestion du personnel (rĂšglements, statuts, lĂ©gislations, etc.), des ressources financiĂšres et matĂ©rielles. Une solide expĂ©rience de ces domaines est une garantie de la paix sociale et de la sĂ©rĂ©nitĂ© nĂ©cessaires pour favoriser un climat propice Ă  un travail rentable, et aussi assurer l’acquisition et la maintenance de la logistique et du patrimoine.

La rĂ©alisation de toutes ces tĂąches est fortement liĂ©e Ă  la personnalitĂ© du directeur dont on attend qu’il soit un homme (ou une femme) d’écoute, ferme sur les principes mais ouvert Ă  la comprĂ©hension des rĂ©alitĂ©s de terrain et en tout respectueux des droits.

Les Directeurs des Bureaux Pays

La mission du premier responsable d’un bureau hors-siĂšge est essentielle dans la connaissance, la pertinence, la coopĂ©ration et la rĂ©putation du CERDOTOLA dans un pays et mĂȘme une rĂ©gion.

On attend de lui qu’il soit un animateur du programme du Centre qu’il est censĂ© connaĂźtre Ă  fond. Ceci suppose une compĂ©tence dans le domaine propre des langues et traditions et une capacitĂ© avĂ©rĂ©e pour rayonner et pour mobiliser.

On attend de lui qu’il puisse assurer la connaissance des structures qui se dĂ©dient Ă  la recherche dans les domaines de compĂ©tence du Centre dans le pays, de façon Ă  faciliter la diffusion des rĂ©alisations et des productions du CERDOTOLA et de veiller Ă  l’adĂ©quation des programmes proposĂ©s et des attentes et questions traitĂ©s dans le pays.

On attend aussi de lui qu’il soit un interlocuteur compĂ©tent de l’autoritĂ© nationale et des pouvoirs connexes, de façon Ă  maintenir auprĂšs de ceux-ci un intĂ©rĂȘt permanent pour le CERDOTOLA et garantir l’impact de son action.

Enfin, reflet de l’institution dans le pays Ă  l’image de ses collĂšgues au SiĂšge, il est tenu au respect des mĂȘmes devoirs Ă©thiques qui puissent assurer au Centre une considĂ©ration respectable auprĂšs du public.

2.Les principes

Les profils rĂ©sumĂ©s ci-dessus constituent des rĂ©fĂ©rences techniques. Certes, pour un Centre inter-Etats, d’autres impĂ©ratifs peuvent entrer en ligne de compte. Le respect des critĂšres d’ordre politique recommande en effet que soit prise en compte la reprĂ©sentativitĂ© des Etats membres.

Mais mĂȘme dans ce cas, les orientations en vigueur imposent de veiller Ă  ce que l’essentiel, la compĂ©tence, ne soit pas sacrifiĂ©. D’autre part, des prĂ©cautions d’ordre personnel Ă  mĂȘme d’influer sur le rendement sont prĂ©vues en amont : c’est le cas des examens mĂ©dicaux auxquels sont soumis les candidats choisis avant leur entrĂ©e en fonction.

Par ailleurs, sans porter violence Ă  l’intimitĂ© de la vie privĂ©e des experts nommĂ©s, l’on veille Ă  s’assurer que ceux-ci adhĂšrent aux options fondamentales liĂ©es Ă  l’existence mĂȘme du Centre : la revalorisation des traditions des peuples fiers de leur culture.

L’existence d’un rĂ©pertoire ou banque des experts et sa mise Ă  jour pĂ©riodique est destinĂ©e Ă  permettre au SecrĂ©taire ExĂ©cutif de suggĂ©rer, le cas Ă©chĂ©ant, des noms des candidats potentiels aux Etats membres.

Enfin, au terme des accords de coopĂ©ration avec des centres partenaires, des chercheurs et spĂ©cialistes extĂ©rieurs peuvent effectuer des sĂ©jours de recherche pour une durĂ©e dĂ©terminĂ©e et apporter ainsi une sĂšve enrichissante avec une approche particuliĂšre ; tout comme le dĂ©veloppement d’un volet de programme peut ĂȘtre confiĂ© Ă  une structure compĂ©tente d’un Etat membre.

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